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Plano de Transição

Atualizado: 14 de jun. de 2022

Será que eu preciso de um plano?


Você acabou de assumir uma nova missão. Uma promoção, um projeto diferente, um desafio inédito.

Diante dessa situação, questiona se precisa fazer algo, aprender alguma coisa, para dar conta da empreitada.

Percebe nela, características inéditas: negócio mais complexo, cultura diferente, time maior, ou ainda, um chefe desconhecido.

Complexidades nunca vividas. Começa então a se fazer algumas perguntas.

Como navegar nessa realidade? Como me preparar para ela?

Mas, para quem pedir ajuda? Para meu novo chefe? Ao meu time? Revelar minha falta de conhecimento? Como fazer isso?

Quanto tempo tenho para aprender sobre esse novo desafio?

Quantas vezes me fiz essas perguntas. Em 30 anos de carreira foram 15 postos de trabalho, 25 chefes distintos. Em cada transição, complexidades diferentes.

Ninguém está totalmente preparado para uma nova missão. Nem os profissionais mais experientes. Mas pouca gente fala disso. São poucos os que querem deixar transparecer suas preocupações nesses momentos.

As expectativas são muitas ao nosso redor. Nossa autoconfiança, reforçada pela conquista das novas responsabilidades, costuma mascarar a necessidade de aprender nessas horas.

Muitos pensam que é melhor demonstrar competência, segurança.

E assim, ignoram oportunidades críticas de aprendizado, reflexões importantes sobre a realidade recebida. Entendimentos que farão falta mais adiante.

O problema não surge de imediato. Costuma aparecer quando o líder começa a tomar suas primeiras decisões.

Escolhas de prioridades equivocadas. Promessa de entregas irrealistas. Falta de consciência dos recursos disponíveis, da capacidade do time. Falha na conexão com alguns stakeholders importantes.

Todos esses são exemplos de erros possíveis de se evitar.

Em cada nova missão, projeto, deve haver, sim, um tempo para o aprendizado. Cada transição oferece uma janela de tempo para isso. Mas ela se fecha depois de alguns meses.

Conseguir compreender o novo desafio é um grande fator para garantir sobrevivência no posto, e até acelerar uma curva de sucesso.

Pena que poucos pensem nisso.

A taxa de fracasso de profissionais seniores contratados para liderar times e organizações tem aumentado ao longo dos anos.

40% dos líderes contratados não sobreviveram aos primeiros 18 meses no posto, segundo estimativa de uma pesquisa publicada pela Forbes em 2012.

Outra da Harvard Business School mostra uma taxa de insucesso entre 40 a 60% dos executivos americanos.

Ou seja, aproximadamente 1 em cada 2 executivos fracassa nos primeiros 18 meses no posto.

Quando vi esses dados, me perguntei: como os líderes de sucesso fazem para sobreviver as suas mudanças? Sempre estudei sobre esse assunto, para não ser um dos fracassados.

Em trinta anos de carreira, vivendo e observando inúmeras transições, validei essa estatística. Essa é a ordem de grandeza do desafio, o tamanho do risco que cada líder assume numa mudança.

Pouca gente fala disso.

Vi muitos líderes sendo dispensados pouco tempo depois de começar numa missão. Esses foram os casos visíveis de fracasso.

Observei, também, outras situações menos aparentes. Casos em que executivas, executivos, perderam velocidade na carreira, depois de dificuldades vividas numa determinada mudança.

O mundo corporativo não perdoa mesmo transições problemáticas. Cedo ou tarde, a conta chega.

Estudiosos no assunto, os professores Michael Watkins, Dan Ciampa, David Dotlich, pesquisaram quais são as principais causas de fracasso nas mudanças. Depois de analisarem as armadilhas mais frequentes no caminho dos executivos, chegaram à conclusão de que seguir um bom plano de transição aumenta consideravelmente as chances de sucesso de qualquer profissional.

É necessário, portanto, organizar um plano que facilite o aprendizado, ajude a mapear possíveis armadilhas, aproveitando a experiência de centenas de outros casos, já documentados na literatura.

Um plano que ofereça ao líder um período para aprender sobre a nova realidade: cultura, estilos de liderança, recursos disponíveis, mapa com os principais líderes decisores.

Um plano que ajude a fazer um diagnóstico mais adequado do desafio recebido. Para então, depois, começar a executar. Ser capaz de definir recursos nas direções corretas. Decisões alinhadas com as expectativas dos principais líderes.

É preciso tratar uma nova missão com respeito. Não subestimar sua complexidade.

Preparar um processo de aprendizado para maximizar suas chances de sucesso.

Um plano para a sua transição.

Mudanças profissionais são momentos únicos numa carreira.

É importante tratá-las com a atenção que merecem.

Se precisar de algum apoio, conte conosco. A Share to Lead foi criada para apoiar líderes em situações críticas de carreira, como essas.

Acompanhe nossa plataforma, estaremos divulgando mais materiais e recursos sobre esse tema.


Rodrigo


Referências: (1) Right from the Start, taking charge in a new leadership role. Dan Ciampa and Michael D. Watkins, Harvard Business School Press (2) The First 90 Days. Proven strategies for getting up to speed faster and smarter. Michael D. Watkins. Harvard Business School Press. (3) The Making of a Corporate Athlete, by Jim Loehr and Tony Schwartz, Harvard Business Review (4) Master your Next Move, the essential companion to the First 90 Days. Michael D. Watkins. Harvard Business School Press. (5) Transitions, making sense of life´s changes. William Bridges and Susan Bridges. Life Long. (6) The New Leader´s 100 Day Action Plan. How to take charge, build or merge your team, and get immediate results. George B. Bradt, Jayme A. Check, John A. Lawler. Wiley. (7) Transitions at the top. What organizations must do to make sure new leaders succeed. Dan Ciampa & David L. Dotlich. Wiley.


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Rodrigo San Martin

Rodrigo foi o primeiro CEO brasileiro a liderar filial europeia de uma grande

multinacional farmacêutica. Foi também o mais jovem latino-americano a liderar o

negócio de dispositivos médicos na região da América Latina, dentro da maior empresa de saúde do mundo.

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